Context
De ontwikkeling van ecosystemen gaat niet altijd over rozen. Ecosystemen worden ontwikkeld met een specifiek doel in gedachten. Bijvoorbeeld om een regionaal of zelfs nationaal cluster, zoals ICT for Brain, Body and Behavior[i] (i3B) in Wageningen, de Maritime Campus op het gebied van Marine, Maritieme en Milieutechnologie[ii] in Den Helder, of MindLabs op het gebied van nieuwe technologie en gedrag in Tilburg[iii], te ondersteunen en stimuleren.
Belangrijke stakeholders daarbij zijn veelal (lokale) overheden, onderwijs- en onderzoeksinstellingen alsmede bedrijfsleven en maatschappelijke partners. Het fundament van de publiek-private samenwerking in deze ‘gouden driehoek’ bestaat uit een collectieve ambitie en vertrouwen.
Ontwikkelen van ecosystemen
Veelal hebben enkele marktpartijen al dan niet samen met kennisinstellingen een gezamenlijk beeld dat wordt doorontwikkeld in een missie en visie. Wanneer dit (regionaal) onderscheidend is en ook nog wordt gedragen door (lokale) overheden helpt dit enorm in het geven van een impuls aan het betreffende initiatief.
Op basis hiervan kan een waarde- en marktpropositie worden ontwikkeld, ook wel business plan genaamd. Afhankelijk van de doelstellingen kan dit een strategische (onderzoeks) agenda zijn. Verder is het van belang tijdig een business model te ontwikkelen om te onderzoeken of het initiatief ook langere termijn bestaansrecht kan hebben.
Business model
Business modellen bestaan in vele soorten en maten. Ostenwalder en Peigner[iv] hebben in 2010 het boek Business Model Generation uitgebracht wat een standaardwerk is geworden. Hier worden diverse typen business modellen bij elkaar gebracht, inclusief een platformfunctie als business model, wat bij de ontwikkeling van ecosystemen veelal relevant is.
De ontwikkeling van een business model betreft maatwerk. Diverse lessen zijn echter te leren. Klempic verwijst bijvoorbeeld naar een onderzoek van Flavio Curvelo Magdaniel waarbij 39 technologie campussen zijn vergeleken[v]. Tegelijkertijd blijft dit context-specifiek en is er niet een beste manier om ecosystemen te organiseren. Een grote gemeenschappelijke deler blijkt telkens weer is het organiseren van de ontmoeting: “You should organize a campus in such a way that there is a constant flow op people – preferably as diverse as possible”.
Naast initiële investeringen en kosten is het zaak de te verwachten opbrengsten redelijk in te schatten met behulp van scenario’s. De praktijk leert dat de meeste ecosystemen een jarenlange (subsidie) impuls nodig hebben om in de lucht te komen. Subsidie impulsen dienen gestaag te worden afgebouwd waarbij overige inkomsten gestaag stijgen.
Bij marktfalen is een (tijdelijke) subsidie gelegitimeerd, zeker wanneer betreffende overheden een groot economisch en of maatschappelijk belang onderkennen. Marktfalen kan hier worden gedefinieerd als het ontbreken van een automatische rol van de markt als gevolg waarvan een potentieel relevante sector niet of niet optimaal tot wasdom kan komen. De praktijk is vaak weerbarstig in deze discussie om aantoonbaar te maken wat de potentiele opbrengsten zijn.
Participantenmodel
Naast subsidies en bijdragen van partners wordt vaak gewerkt met een zogenaamd participantenmodel als onderdeel van het business model. Partijen kunnen participant worden waar tegen een bepaalde vergoeding specifieke diensten of producten staan. Vaak ‘koopt’ men toegang tot kennis, talent en een hoogwaardig netwerk.
Binnen een participantenmodel kan een onderscheid worden gemaakt naar drie niveau’s van ‘benefits’ (voordelen): brons, zilver en goud. Per niveau bestaan andere extra benefits, welke als onderdeel van het business model worden uitgewerkt.
Bedrijven, kennisinstellingen en maatschappelijke organisaties betalen op jaarbasis een bijdrage waarmee het bureau en activiteiten kunnen worden gefinancierd. Afhankelijk van de grootte van de organisatie enerzijds en het participatieniveau anderzijds betalen partijen een jaarlijkse bijdrage. Daarbij wordt gestreefd naar meer-jaren commitment van het bedrijfsleven.
De bijdrage voor het hoogste niveau is hoger dan voor de andere niveaus. Zo krijgen ‘goud’ participanten meer voordelen dan brons of zilver. Mogelijke partners worden zorgvuldig gescreend op ‘passendheid’ binnen betreffende ecosysteem in relatie tot de inhoudelijke scope. Zo wordt geborgd dat er geen wildgroei ontstaat aan willekeurige partijen die niet goed aansluiten bij de (inhoudelijke) ambities en andere partners.
Denkbare diensten zijn ‘matchmaking’ bijeenkomsten, gratis toegang tot bepaalde events, korting op een ‘Summer Course’, korting op trainingen van partners of zelfs toegang tot een exclusief VIP business netwerk. Ook lidmaatschap van de Raad van Advies kan een optie zijn zodat partijen mee kunnen ‘sturen’.
Diensten worden veelal doorontwikkeld, naar gelang de (markt)vraag. Het aanbod dient goed te worden afgestemd met betrokken marktpartijen. Ook leert de praktijk dat het van belang is een realistisch aanbod te ontwikkelen.
Naast de directe opbrengsten van een kennisintensief ecosysteem in ontwikkeling kunnen meer indirecte opbrengsten worden gegenereerd. Voorbeelden van directe opbrengsten van ecosystemen zijn aantal starters, vestiging van nieuwe bedrijvigheid, patenten, research funding, en dergelijke.
De meer indirecte opbrengsten kunnen als revolverend worden beschouwd omdat deze activiteiten en de synergie hiertussen in samenhang mogelijk worden. Afhankelijk van het type ecosysteem kunnen verschillende soorten revolverende opbrengsten worden onderscheiden. Veelal worden deze opbrengsten gekarakteriseerd aan de hand van de vier O’s van ondernemerschap, onderwijs, onderzoek, en outreach.
In termen van ondernemerschap kan worden gedacht aan patenten en licenties, groei van nieuwe bedrijvigheid en daarmee werkgelegenheid.
Voor wat betreft onderwijs kan worden gedacht aan doorstroom tussen MBO-HBO en HBO-WO. Ecosystemen met kennisinstellingen en bedrijven kunnen een optimale aansluiting van onderwijs op de arbeidsmarkt organiseren daar waar vraag een aanbod elkaar vinden.
Voor grotere marktpartijen, maar ook investeerders, is een talentenpool relevant in termen van potentiele werknemers, bijvoorbeeld na een stageperiode. Tegelijkertijd kunnen studenten zich door ontwikkelen tot eigen ondernemer in start-ups. Kleinere bedrijven kunnen weer doorgroeien tot scale-ups wat weer interessant is voor grotere bedrijven en investeerders.
Voor wat betreft onderzoek is veelal sprake van ‘contractonderzoek’, waarbij externe partners investeren in gezamenlijk onderzoeksprojecten, en of onderwijs en training, gericht op korte en lange termijn kennisvragen uit de industrie. Daarbij kunnen maatwerk ‘one-to-one’ contracten of consortium overeenkomsten worden gebouwd.
Outreach raakt aan het naar buiten treden en profileren van een ecosysteem. Communicatie en events spelen hierbij een belangrijke rol: het organiseren van de ontmoeting. Daarnaast gaat het bij outreach om het etaleren van kennis en kunde, maar vooral ook potentiele mogelijkheden voor nieuwe participanten of klanten.
Conclusies
Het ontwikkelen van ecosystemen is
geen sinecure, betreft maatwerk en vergt een lange adem. Ecosystemen maken kans
van slagen indien partners elkaar kunnen vinden op de inhoud, vertrouwen in
elkaar hebben. Vaak helpt een impuls vanuit de overheid om echt in de lucht te
komen en ‘te gaan vliegen’. Het aanjagen is het meest delicaat. Wanneer een
initiatief eenmaal vliegt kan het business model gestaag doorgroeien met
private bijdragen en een afname van overheidssteun.
[ii] http://www.maritimecampus.nl
[iii] https://www.mind-labs.nl
[iv] Ostenwalder, A. en Y. Peigner (2010). Business Model Generation: A Handbook for Visionaries, Game Changers, and Challengers, John Wiley
[v] https://www.linkedin.com/pulse/slimme-vastgoedstrategie-stimuleert-innovatie-op-de-campus-klempic/
Comments are closed.